베트남 비지니스 문화 ; 독일과 비교_독일 학자 Hofstede

현대 문화의 연구의 아버지라 불리는 Geert Hofstede는 "문화적 차원 이론"을 개발했습니다. 어떤 면에서 Hofstede 교수는 현대 문화 연구의 아버지였습니다.  훌륭하고 교수의 삶에 대한 온라인 전시회도 포함)에서 실제로 6가지 차원을 모두 특정 국가(예: 독일 및 베트남)와 비교 연구하였습니다. 독일과 비교하여 베트남의 기업 문화를 소개하는 흥미로운 각도가 될 수 있습니다. Geert Hofstede 교수의 웹사이트(geerthofstede.com)

 

서론: 동아시아 문화로서의 베트남

베트남은 지리적으로 동남아시아(SEA)에 위치할 수 있지만 문화적으로는 확고하게 동아시아 문화권에 속해 있습니다. 따라서 그 문화는 태국이나 미얀마와 같은 SEA 국가와 상당히 다릅니다. 베트남은 중국, 한국, 일본에 가깝습니다. 따라서 예술, 요리, 전통, 문학, 언어, 철학 등의 문화적 특성은 앞서 언급한 동아시아 국가들과 유사합니다. 이는 베트남이 한국, 일본과 마찬가지로 발전 과정에서 중국의 영향을 많이 받았기 때문이다. 또한 베트남 경제는 북부 이웃 국가와 긴밀하게 통합되어 있으며 지금도 마찬가지입니다. 대부분의 외국 기업인들은 베트남을 동아시아 문화의 이점으로 간주합니다. 베트남이 다음과 같이 설명할 많은 긍정적인 특성을 가져오기 때문입니다. 

 

Hofstede의 문화적 차원

Hofsteed 교수에 따르면 그의 이론은 " 사회가 스스로를 조직화하기 위해 합의해야 하는" 6가지 차원을 측정합니다 . 아래에서 독일과 베트남을 비교하여 이러한 치수를 찾을 수 있습니다. 보시다시피, 일부 차원에서 두 국가는 매우 유사하지만 다른 차원에서는 크게 다릅니다. 

 

Hofstede의 Dimension Scores 독일/베트남 비교

권력 격차

Hofstede: " (...) 조직의 덜 강력한 구성원이 (...) 권력이 불평등하게 분배되는 것을 받아들이고 기대하는 정도. "

독일 점수: 35 베트남 점수: 70

 

베트남의 권력 거리 지표는 현지 문화가 엄격한 수직 계층 시스템에 익숙하기 때문에 상당히 높습니다. Fitzgerald(1972)는 베트남 속담을 다음과 같이 인용합니다 .". 이러한 맥락에서 연령은 "리더"를 지정하는 데 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, 가족 구조에서 가장 나이 많은 남성 구성원이 공식적으로 가장이 되는 경우가 많습니다. 직장에서도 나이가 중요한 역할을 하며 일반적으로 나이가 많은 직원이 젊은 직원보다 더 존경을 받습니다. 독일에서 실행되는 평면 위계와 함께 루소의 "동등한 사이의 자유로운 연관"은 여기에서 알 수 없습니다. Fitzgerald는 베트남 관계 구조를 다소 동질적이고 절대적인 것으로 설명합니다. 따라서 이 수직적 위계질서 내에서 - 서구 사회를 제외하고 - 상사의 지시와 같이 지속되는 상황을 면밀히 조사하는 것은 이례적인 일입니다. 많은 투자자들은 이 특정한 특성을 중요하게 생각합니다. 확립된 프로세스를 베트남으로 이전하면 편리합니다. 일단 지시를 내리고, 베트남 직원들은 검증된 방법에서 벗어나지 않고 전문적으로 실천합니다. 물론 고용주가 직원들에게 자기 주도적 독창성을 요구하는 경우 이는 문제가 될 수 있습니다. 여기서 (해외)경영진은 문화적 차이에 민감해야 합니다. IT 회사의 독일 관리자는 다음과 같이 말했습니다.베트남인은 책임을 지지 않습니다. 당신은 그들에게 주어야 합니다 .

 

개인주의(각각: 집단주의)

Hofstede: “ (…) 사람들이 더 큰 전체의 구성원으로서 상호 의존적인 것과는 대조적으로 독립적이라고 느끼는 정도. "

득점 독일: 67 베트남 득점: 20

 

베트남은 세계에서 가장 집단주의적인 문화에 속합니다. 서구의 개인주의 문화는 주로 "나"를 지향하는 반면, 집단주의 문화는 "공동의 목표"를 지향합니다. 사회는 사람들의 집합체가 아니라 완전한 유기체로 간주됩니다. 개인은 자신의 필요에 신경 쓰지 않고 사회의 요구에 적응합니다. 이 개념과 이에 연결된 사상의 세계는 매혹적이지만 서양인들에게는 이해하기 어려운 것이기도 하다. 다음 (거의 신비로운) 인용은 그 의미를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.

• Fitzgerald(1972): “ 여기 있는 모든 사람은 자신이 아버지이자 아들이라고 느끼고(...) 주변 사람들과 자기 아래에 있는 죽은 자들과 다가올 사람들에게 마치 벽돌 속의 벽돌처럼 굳게 붙잡혀 있다는 사실을 알고 있습니다. 벽. 그는 보유하고 있습니다. (…) ”
• 독일-베트남인 Pham(2017): “ 베트남에 오면 '나'가 있다는 사실을 잊게 됩니다. (…). 당신은 다른 사람들을 위한 당신입니다: "젊은" 또는 "늙은"이 아니라 "젊은" 또는 "나이가 많은"입니다. 당신은 감각: "나" 형태로 생각하는 것은 내향적이고 오만합니다. 아무도 자신의 필요를 다른 사람보다 높이지 않습니다. 나는 누구인가? 이것은 베트남에서 대답할 수 없는 질문입니다 .”

집단주의는 동아시아 문화의 핵심 측면 중 하나이므로 집중적으로 연구되었습니다. 비즈니스에서 의사 결정은 일반적으로 서구 문화와 다른 핵심 주제입니다. 집단주의 문화는 모든 관련 이해 관계자와 합의를 찾기 위해 노력합니다. 따라서 협상을 완료하는 데 시간이 더 걸릴 수 있습니다. 또한, 비즈니스 파트너 간에 논의할 때 '확실한' 답변을 하기 전에 조직 내에서 쿼리를 확인해야 하기 때문에 예상치 못한 질문은 대부분 해결되지 않습니다. 그러나 베트남 조직이 모든 이해 관계자를 설득하여 "조화"를 만든 후에는 모두가 "일치"하기 때문에 더 이상 반대 의견이 없기 때문에 일반적으로 프로젝트 구현이 매우 빠릅니다. 이러한 종류의 "조화"는 전반적으로 베트남 사회에서 매우 중요한 개념입니다. 모든 종류의 이해 관계자(예: 고객, 공급업체, 직원)와의 관계를 항상 주의해야 합니다. 따라서 직접적인 비판, 독립적인 결정 또는 위계적 구조 위반과 같은 서구의 "대접"은 보다 공동체적이고 간접적인 접근에 초점을 맞춰 피해야 합니다. 상사에게 이것은 의사 결정에서 직원을 더 강력하게 고려해야 함을 의미합니다. 그러나 계층적 맥락에서 상사는 여전히 "총을 쏘는" 사람일 것이며 부하 직원이 적극적으로 앞으로 나서기를 기대해서는 안 됩니다(권력 거리 참조). 독립적인 결정이나 위계적 구조를 위반하는 것은 보다 공동체적이고 간접적인 접근 방식에 초점을 맞추는 것을 피해야 합니다. 상사에게 이것은 의사 결정에서 직원을 더 강력하게 고려해야 함을 의미합니다. 그러나 계층적 맥락에서 상사는 여전히 "총을 쏘는" 사람일 것이며 부하 직원이 적극적으로 앞으로 나서기를 기대해서는 안 됩니다(권력 거리 참조). 독립적인 결정이나 위계적 구조를 위반하는 것은 보다 공동체적이고 간접적인 접근 방식에 초점을 맞추는 것을 피해야 합니다. 상사에게 이것은 의사 결정에서 직원을 더 강력하게 고려해야 함을 의미합니다. 그러나 계층적 맥락에서 상사는 여전히 "총을 쏘는" 사람일 것이며 부하 직원이 적극적으로 앞으로 나서기를 기대해서는 안 됩니다(권력 거리 참조).

 

남성다움

Hofstede Insights: “ 이 차원에서 높은 점수(남성적)는 사회가 경쟁에 의해 주도될 것임을 나타냅니다(...) 낮은 점수(여성적)(...)는 사회의 지배적 가치가 타인과 삶의 질을 돌보는 것임을 의미합니다. (…) 여기에서 근본적인 문제는 사람들에게 동기를 부여하는 것, 최고가 되고자 하는 것(남성적) 또는 자신이 하는 일을 좋아하는 것(여성적)입니다. "

독일 득점: 66 베트남 득점: 40

 

이문화 컨설팅을 전문으로 하는 컨설팅 회사인 Hofstede Insights는 "남성적인" 독일에서 성과가 매우 중요하며 사람들은 "일하기 위해 산다"고 주장합니다. "여성스러운" 베트남에서 사람들은 "살기 위해 일한다". 그들은 직장 생활에서 평등, 연대 및 품질을 중요하게 생각합니다. 이러한 맥락에서 많은 베트남인들은 동료를 "제2의 집"으로 간주하고 있으므로 순수한 "일"의 맥락을 넘어서도 그곳에서 일어나는 일에 많은 관심을 기울입니다. 집단주의 문화로서 베트남의 관리자는 모든 이해 관계자(즉, 부하 직원)를 의사 결정에 참여시켜야 합니다. 흥미롭게도 독일에서는 관리자가 "단호하고 독단적"일 것으로 예상되지만 베트남에서는 관리자가 계층 구조 내에서 더 높은 지위에서 파생된 "자연스러운" 권한을 갖기 때문에 이것이 반드시 요구되지는 않을 것 같습니다.

중국은 베트남(66)보다 남성성 지수가 훨씬 높다는 점에 유의해야 한다. 따라서 해당 국가에서 오는 관리자는 북쪽보다 더 적극적이고 부하 직원에 대해 염두에 두어야 합니다. 우리는 중국에서 이적하는 외국인 또는 중국인 매니저가 처음에 베트남 팀을 성공적으로 관리하기에는 매우 독단적이고 너무 강력했던 사례를 보았습니다.

마지막으로, 40점은 베트남을 "극도로" 여성스러운 국가로 인정하지 않습니다. 따라서 남성/여성 간의 보수적인 역할 모델 정의와 같은 일부 "남성적" 특성이 관찰될 수 있습니다.

 

불확실성 회피

Hofstede: “ 불확실성 회피는 불확실성과 모호성에 대한 사회의 관용을 다룬다. "

독일 점수: 65 베트남 점수: 30

 

여기서 베트남의 점수는 매우 낮습니다. 이는 베트남 국민이 "실천이 원칙보다 중요한 편안한 태도"를 유지하고 있음을 의미합니다(Hofstede Insights). 베트남에서 이것은 규칙과 법률이 있음을 의미하지만 필요한 경우 "구부러질" 수 있습니다. 비즈니스에서 계약은 서명되었지만 위반될 수 있습니다. 그것들은 기초이지만 그 내용은 원칙적으로 지켜지지 않을 수 있습니다. 따라서 "조화"와 유리한 결과를 보장하기 위해 베트남 비즈니스 파트너와 우수한 관계를 발전시키는 것이 좋습니다. 신뢰를 얻고 장기적인 관계를 발전시키는 것은 베트남에서 성공하는 열쇠입니다. 자세한 내용은 블로그에서 이 기사 를 참조하십시오 .

불확실성을 유발하는 과정은 직업을 바꾸고 있습니다. 독일과 같은 불확실성 회피 국가에서는 평생 고용이 여전히 널리 퍼져 있지만 베트남 사람들은 다른 곳의 조건이 유망해 보이면 직업을 바꾸는 경우가 많습니다. 이직률이 중국만큼 높지는 않지만 장기적으로 인력 확보는 외국인 투자자들에게 베트남의 핵심 이슈다. 또한 정기적인 직원 이직으로 인해 출장객은 빈번한 직원 변경으로 인해 시간이 지남에 따라 다른 담당자와 이야기하게 될 수 있습니다.

반응형

장기 오리엔테이션

Hofstede Insights: " 이 차원은 모든 사회가 현재와 미래의 도전을 처리하면서 자신의 과거와 일부 연결을 유지해야 하는 방법을 설명합니다(...) "

독일 점수: 83 베트남 점수: 57

 

베트남과 독일은 모두 장기 지향(LTO)입니다. 독일의 점수는 세계 최고에 속합니다. 이것은 독일인들이 기존의 신념이 아니라 상황에 따라 극도로 실용주의적인 상황을 취급한다는 것을 의미합니다. 베트남은 동아시아 국가들보다 점수가 낮지만 다른 많은 동남아 국가들보다는 훨씬 높습니다. 따라서 베트남인은 오랜 전통과 신념을 어느 정도 고수하지만 SEA의 맥락에서는 상당히 실용적인 것으로 간주됩니다. 전반적으로 대부분의 관리자는 베트남인의 사고 방식을 칭찬합니다. 그들은 목표 지향적이고 집중적이라고 인식합니다. Vina Capital의 최고 투자 책임자인 Andy Ho는 다음과 같이 말했습니다. “ 베트남 사람들은 매우 실용적입니다. 그들은 단지 돈을 벌고 싶어합니다.” LTO 사회가 더 큰 투자와 적응 능력을 보여주기 때문에 Hofstede는 가난한 LTO 국가가 단기 지향 국가보다 더 빨리 발전한다고 주장합니다. 이것은 확실히 베트남이 산업화된 국가가 되기 위한 궤도에 오르고 있는 것에 적합할 것입니다.

 

대사

Hofstede Insights: “ (…) 사람들이 자신의 욕망과 충동을 통제하려고 하는 정도 (…) ”

독일 점수: 40 베트남 점수: 35

 

독일과 베트남은 세계에서 더 억제된 국가에 속합니다. 그들의 욕망과 충동을 표현하지 못하도록 막는 강력한 사회적 규범이 있습니다. 비즈니스 미팅에서 베트남인은 독일인보다 더 자제하는 것처럼 보입니다. 그들은 몸짓을 하지 않고 얼굴 표정을 통해 자신의 감정을 지나치게 강조하지 않기 때문에 때때로 감정을 "읽기"가 매우 어려울 수 있습니다. 반면에 (서구) 외국인은 베트남 사람에게 너무 감정적이지 않고 개방적이어야 합니다.

독일과 베트남은 모두 "여가 윤리"보다 "근로 윤리"에 더 가깝습니다. 다시 말하지만, 이는 베트남에 대한 외국인 투자자의 목표와 매우 잘 관련됩니다. 노동에 대한 강한 집중 때문에 베트남인은 독일에서 "아시아의 프로이센"이라는 별명을 얻기까지 했습니다. 프로이센은 근면, 성실, 시간 엄수 및 헌신과 같은 일부 가치에 대해 여전히 높이 평가되는 옛 독일 국가입니다. 이러한 가치는 종종 베트남인이 독일인의 사고방식에서 이를 고귀하게 여기는 데 기인하기도 합니다.

 

결론

 

베트남의 문화는 때때로 매우 독특할 수 있습니다. 그러나 이것은 기본적으로 모든 문화의 경우입니다. 대부분의 베트남인은 외국인이 자신의 규범을 완전히 준수하기를 기대하지 않을 가능성이 높지만 외국인에게는 최소한 문화적 차이를 인식하는 것이 중요한 것 같습니다. 그래야만 그들은 문화 간 관계 내에서 성공을 보장하는 전략을 구현할 수 있습니다.

 

이제 우리는 물론 Hofstede의 치수에 기반한 이 짧은 기사가 표면을 거의 긁지 않는다는 것을 알고 있습니다. 6차원에 대해 할 말이 훨씬 더 많습니다. 또한 특정주의, 사회의 여성 및 신뢰와 같은 추가 주제는 실제로 다루지 않았습니다. 그러나 우리는 여전히 그것이 베트남 비즈니스 문화에 대한 소개 개요를 제공할 수 있기를 바랍니다.

 

Hofstede 교수가 개발한 문화 차원은 문화적 차이를 비교하고 조사하는 훌륭한 도구입니다. 그들은 서로 다른 문화적 영역 사이에서 성공적으로 상호 작용하기 위한 조치를 개발하도록 지원할 수 있습니다. 더 자세히 알고 싶다면 geerthofstede.com에서 그의 가족 공식 웹사이트를 찾아보는 것이 좋습니다. 또 다른 통찰력 있는 리소스는 hofstede-insights.com에서 교수의 원칙을 활용한 컨설팅 회사인 Hofstede Insights의 홈페이지입니다.

 

문화적 비교에 대해 더 알고 싶다면 다음을 추천합니다.

• Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: 문화와 조직, ISBN 978-0071664189
• Charles Hampden-Turner, Fons Trompenaars: 문화의 파도 타기, ISBN 978-1529346183

 

출처: https://www.ahk-knowledgehub-vn.com/post/hofstede-a-peek-into-vietnam-s-business-culture